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公司治理与集团财务管控
课程时长：
授课老师：
课程背景
作为一家上市公司或即将上市公司的老板，您知道什么是规范的公司治理结构吗？怎么样才能治理好一家公司？自己的公司治理结构合理吗？自己公司在治理方面存在什么样的问题？上市公司治理都包含哪些内容？如何通过“三权分立”制度使股东大会、董事会和监事会各司其职，又相互制约？
随着公司的不断发展，体量越来越大，业务越来越多元化，已然形成集团公司的规模，此时，管理层往往会出现诸如以下的疑问：
管得越紧越好？还是松散些好？
有哪些集团财务管控模式？
哪种模式最适合本公司？
集团财务管控到底该管些什么？
集团财务管控通常存在哪些问题？对应的解决之道是什么？
通过本课程的学习，您都将找到答案。
课程收益
► 了解公司治理的主要内容
► 掌握三会一层的分工分权及各自的规范治理要求
► 了解公司治理常见的风险及防范
► 掌握不同集团管控模式及应用场景
► 掌握集团管控十大法宝
► 掌握集团财务管控的最核心的十七项管控内容
课程对象
董事长、公司股东、总裁/总经理、董事会秘书、首席财务官/财务总监、财务经理、中高层等。
课程亮点
实战派风格，追求“落地”文化，针对性强，诊断式、咨询式培训解决企业痛点，生动幽默，通过视频、分组讨论、点评、角色带入等教学手段，调动学员的参与性和积极性。
确保课程：听得懂、拿得走、用得上、有实效！
课程大纲
第一单元 公司治理概述
► 什么是公司治理？
► 公司治理的三个发展历程
► 公司治理的原则
► 公司治理的目标
► 公司治理的主要管理内容
【案例】国美的控制权之争
第二单元 三会一层权限分工和规范治理结构
► 三会一层的权限分工
► 股东大会行使的职责
► 监事会行使的职责
► 董事会行使的职责
► 经营管理层的职责
► 股东大会的规范治理结构
► 股东会的权利
► 股东的义务
► 股东大会的召开
► 有权提议召开临时股东大会的机构
► 股东大会决议规则
► 监事会的规范治理结构
► 监事的权利
► 监事的义务
► 监事任职资格的限定
► 监事会的召开
► 有权提议召开监事会的机构
► 监事会决议规则
► 董事会的规范治理结构
► 董事的权利
► 董事的义务
► 董事任职资格的限定
► 董事会的召开
► 有权提议召开董事会的机构
► 董事会决议规则
► 亲自出席和委托出席
► 回避表决及暂缓表决
► 独立董事的规范治理结构
► 担任独立董事的条件
► 不得担任独立董事的人员
► 独立董事的提名
► 独立董事的选举
► 独立董事的更换
【分享】股权10条生命线不同的权利和义务
【案例】国企混改的公司如何实现所有权与经营权的分离
【工具模型】三会一层分权手册
第三单元 公司治理常见风险及防范
► 信息披露虚假不实
► 三会违反议事规则
► 独立董事未发挥作用
► 关联方占用公司资金
► 高管挪用公司资金
► 公司为关联方提供担保
► 虚假财务信息
► 关联交易不真实
【案例】每种风险都有案例在课堂上分享
第四单元 企业集团财务管控模式概述
【互动】集团公司的“大公司病”
► 集团公司的财务特征
► 什么是企业财务集团管控
► 集团管控的现状
► 企业集团管控的体系和管控功能
► 集团财务管控的组织和运作
► 集团财务管控的模式：财务管控型（分权型）、战略管控型（融合型）、运营管控型（集权型）
► 各种财务管控模式的优缺点
【案例】万科强势总部的集权型
【案例】三九集团的九管六放分权型
【案例】和记黄埔的财务管控型
【案例】华润集团的战略管控型
【案例】IBM及华为的运营管控型
第五单元 企业集团财务管控中存在的常见问题
► 企业集团财务管控常见问题
► 分子公司各自为政，不服从集团的总体经营目标和战略
► 本位主义，只照顾自己，不照顾、配合兄弟
► 肥水外流——资源给外人，利益给外部
► 资金丰歉不等，庞大的资金利润让给银行、其他企业
► 资源没达到最佳调度与整合，因而没有发挥集团应有效益
► 子公司在异地，山高皇帝远，上有政策下有对策
► 上报数据人为水分太大，不利于集团分析
► 分子公司上报数据不及时，造成决策失误
► 缺乏一个有效的财务控制机制，舞弊现象时有发生
► 缺乏一个有效的信息化手段也是造成上述弊端的根源之一
► 母子公司产权关系不清，治理结构不佳
► 过度分权，财务各自为政，缺乏一体性
► 过度集权，层层上报，层层下达，错失良机
► 资金控制缺乏全程性，尤其是缺乏事中、事后控制，缺乏考核奖惩
► 资金分散，使用效率低下
► 预算不合实际，约束弱；随意修改；大多预算只针对年度
► 考核指标过于简单，多为总量指标，缺乏可比性
► 内部审计形同虚设，审计人员多为兼职，实质并不独立
【案例】1995年巴林银行倒闭
【案例】2008年中海集团 “资金门”事件
【案例】中钢集团财务黑洞案
► 解决上述常见问题的集团财务管控十大法宝
第六单元 构建简单高效的集团财务管控体系
► 集团财务管控—资金管控
► 资金风险管控
► 投资管控
► 投资战略匹配
► 投资风险管控
► 项目财务评价
► 投资领域选择
► 投资组合管控
► 融资管控
► 统一融资计划
► 集中授信
► 融资组合
► 融资结构
► 融资内控
► 资金预算管控
► 管控指标
► 分析指标
► 考核指标
► 资金结算管控
► 资金结算管控之现金池模式
► 资金使用管控之财务公司模式
► 资金使用管控之结算中心模式
结算中心的基本原理
结算中心的发展形态
结算中心业务体系
结算中心的业务
中心业务－融资业务
利息管控
财务处理及报表
运作模式
【案例】TCL投资失败的教训
【案例】从宝万大战学习投资风险管控
【案例】GE的现金池模式
【案例】中粮的现金池模式
【案例】中石油的现金池模式
【案例】海尔集团的财务公司模式
► 集团财务管控—全面财务管控及预算管控
► 全面预算导入
► 实施全面预算的目的
► 企业在实施预算过程中的主要毛病
► 成功实施预算的五大思路
► 成功实施预算的六大技术
► 全面预算管控
► 预算编审
► 预算预警
【分享】某上市公司23个预算预警指标
► 预算反馈
► 预算分析
【案例】连环替代法和5W法分析预算差异
► 预算控制
► 预算调整
► 集团财务管控—决策支持及信息化管控、财务体系构建
► 集团的财务决策支持
► 管控的最高境界
► 决策支持系统的内涵
► 基本思路
► 分析方式
► 集团信息化
► 报表合并
► 结算中心
► 集团往来费用
► 全面预算
► 物流与分销
► 集团财务监控
► ES决策支持
► 集团—事业部—子公司的分层治理架构及分权
【工具及模板】：某集团公司的分权手册
► 资产管控
► 现金资产管控
► 现金管控
► 银行存款管控
► 票据管控
► 非现金资产管控
► 应收账款管控
► 存货管控
► 固定资产管控
► 在建工程管控
► 投资管控
► 战略管控
► 通过强大的管理报表实现的财务分析和报告管控
【工具及模板】一套192张的管理报表
► 收入、成本、费用管控
1.生产成本管控；2.管理费用管控；3.营业费用管控；4.财务费用管控
► 内部审计管控
► 建立预警机制，实施风险审计
► 稽查经济责任，实施绩效审计和离任审计
► 跟踪建设投资全过程，实施工程项目审计
► 营造“阳光工程”，实施采购审计等
► 建立有效性评估，实施制度流程的执行落实审计
► 关注财务数据，纳入财务收支的合法性和合理性以及对财务报表审计
► 关注举报或重点环节，实施专项审计等
► 制度管控
1.制度发布权限；2.集团标准行文
► 绩效管控及集团收益分配管控
1.五大财务绩效；2.三大管理绩效；3.七大渐进式激励机制体系
► 内部结算价格管控
1.销售价格管控；2.采购价格管控；3.工程价格管控
► 财务人事的管控
1.委派；2.任命；3.晋升；4.调整；5.薪酬体系
【工具及模板】恒大集团子公司财务负责人委派管理办法
► 集团内控管理
【工具及模板】某集团上市公司的内控体系
► 税务管控
1.税务风险预警；2.集团税务筹划
【案例】某房地产上市公司节税近97%的税务筹划实例
【总结及现场辅导答疑】
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