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以绩效改进助力业务发展

以绩效改进助力业务发展
11月2日,第七届中国绩效改进论坛
系列预告:接下来的3周,我们将陆续向各位推送重量级嘉宾的的演讲精华
以绩效改进助力业务发展
嘉宾介绍:
许  芳女士
TCL集团副总裁
TCL大学执行校长

精彩分享:
     大家好,很荣幸能够参加第七届中国绩效改进论坛!
     我很认同斯科特的观点——这是飞跃的一年。这是我首次参加中国绩效改进论坛,也是TCL首次获得绩效改进奖,感谢华商基业在过程中给予的支持与辅导。
     我将从企业如何做、如何推行、如何实践绩效改进三个方面与大家做交流。
     身为HR的我们一直希望做好业务伙伴,但作为培训人,往往有几个切肤之痛:
  • 培训到底有没有价值容易被置疑。
  • 培训到底能带来多大的价值、如何衡量你的价值也容易被挑战。
  • 辛苦培养的员工得到了能力提升,但如何转化应用这些能力又是一个难题。
面对这么多的难题,作为HR、作为培训人来讲,如何能让业务部门直接看到我们的作用点、看到效果,这其实是我们做绩效改进的一个动因和推动力。
TCL走过的30多年历程,也是从中国制造到中国智造的历程。现在我们生活在VUCA时代——快速、易变、模糊、不确定,不确定性可以让作为所有行业标杆的企业瞬间轰然倒下。就像诺基亚,在它突然丧失市场地位的那一年,甚至营收相比过往是增长的,但玩法不一样了。所以VUCA时代确实没有什么胜利可说,所有企业都面临着随时可能被破产、被清盘或者被消亡的境遇。
另外,我们也看到很多新兴企业正在以指数型的速度成长,不断的冲击着我们的思维,颠覆着我们的想法。比如美国的WhatsApp,是只有几十个人的团队,成立三五年的公司,被Face book收购价是190亿美金;比如逻辑思维的创始人罗胖创造的内容、收费方式正在颠覆着我们对学习的认知。
对于TCL来说,有一千亿的营收、几十亿的利润、一千亿的华星面板的投资,同时也是电视行业中市场占有率最大、出货量最大的中国企业。有那么多的第一,却活得还是战战兢兢,所以这次转型的艰难并不亚于2004年那个国际化巨亏时代的艰难。在这一过程中确实是不进则退,必须要变。
怎么变呢?
  • 转型。这是我们2014年提出来的双+战略转型,即智能+互联网、产品+服务。
  • 升级。即从中低端到中高端消费升级,从自动化到智能化升级、从效率型到创新型升级。
  • 走出去。TCL一出身就处于完全竞争的市场,所以效益、规模一直保持在行业前列,但这仅是敲门砖,仅能保证我们拥有参与竞争的权利,绝不可能保证我们完全制胜。就营收份额、市场销售收入来说,TCL已占据半壁江山,算得上是一个全球化公司了,但在VUCA时代,从本地化到全球化、从中国制造到中国智造我们才刚刚起步,还在路上。
     无论是HR还是企业的经营者,最关心的可能就是结果。怎样去作用于公司业绩?就是改变可以改变的,控制可以控制的。
     虽然VUCA时代是模糊、不确定、快速多变的,但有些东西是不变的或是很难改变的,比如给客户带来的价值、商业的本质等。那我们如何在这种不确定性中寻找机会,改变可以改变的,控制可以控制的?答案可能在于绩效改进。
     绩效是组织永恒的话题,而人力资源中一个很重要的话题就是绩效管理。绩效管理有结果说:别给我理由,交付结果;有行为说:只要过程控制好,结果自然能得到;还有一种综合说:不光要控制过程,还要以终为始,能够看出结果。但我觉得这位老先生——“绩效技术之父”吉尔伯特正好说明了绩效最本质的东西:绩效是有价值的成效和行为代价的比值。
     一提到政治项目、形象工程,有一句话叫做“不惜代价”。一个国家,一个企业,甚至是一个人,如果不惜代价可以做成很多事情,而优秀企业与普通企业的分水岭在于投入产出比,这就是绩效的本质。吉尔伯特这句话点醒了我们,使我们明白绩效管理到底应该怎么做,怎么让绩效管理管得有绩效,怎样去衡量绩效。
     接下来是实践部分。TCL眼中的绩效管理叫加减乘除法。强化业绩导向是加、降低管理成本是减、让经济效益倍增是乘、清除发展障碍是除。
     2016年,TCL大规模引进绩效改进技术,紧紧围绕业务开展,然后作用于精鹰十期。涉及人员从基层、中层到内部顾问,未来还会在全集团范围内推广这样的绩效工具。
     2016年从做项目开始,2017年从培养人开始,到2018年就要持续内化了,从起步做项目,然后通过培养人来提升绩效管理的意识,到最后形成一种可持续的绩效改进文化。会前我就“怎么看绩效文化”请教了绩效改进理论研究方面的专家——刘美凤教授,她说绩效改进不仅仅是一个工具,更是种思维方式,是一种解决方案。确实,绩效改进其实蕴含了道法术器各个层面,而我们最终也希望在道法术器这四个方面帮助企业实现永续发展。RSVP是绩效改进一个被广为人知的应用工具,我们主要从:效度、深度、精度,三度的方面运用。
效度:2016年,我们在最大的销售组织推行了绩效改进。销售可衡量、有痛点、可触碰。本次项目中,易虹老师及其团队提供绩效改进的工具、流程、方法,项目组推动课题实施,相关课题组负责实施。三个月的时间,有两个项目超额完成任务,三个项目达标,效果立竿见影。
     2017年,推广到人才培养。精鹰是我们所有培训中最有影响力,人员最多,同时也是学习意愿最强的一群人。三个月下来,项目课题有二个超额,七个达标,一个在实施过程中,但我们有信心这个项目最终也会实现业绩目标。绩效改进最能打动管理层的,最能带来改变的就是投入产出立竿见影,这是刚刚讲的一个度——效度。
     深度:公司需要统一语言。人类区别于动物非常重要一点的就是能够应用工具,通过工具达成共识,达成统一语言。绩效改进对于统一组织语言,起着非常大的作用。根据吉尔伯特的绩效改进模型,可以看出从多方面能达成绩效改进,比如设定机制、改变工作流程等。但是不管哪种方法,只要涉及数据信息反馈、工具、资源、激励等,都可以根据BEM模型来提升和优化我们拿精鹰十期第五组的案例给大家做分享,这个案例经过易虹老师评审,且公司内部广受好评。通过三层级目标可以看到,从组织目标、流程目标到工作目标都有非常清晰的数据化描述。这就是我们刚刚讲的深度,所谓的深度就是这些工具方法让我们形成统一的组织语言,并从道法术器各个层面影响绩效文化的改变。
精度:还是精鹰十期第五组的案例,通过全面分析影响绩效的关键价值链,找到影响绩效的关键问题点,如网络准入次数、系统权限以及流程审批异常等,然后通过关键问题点分析找到造成绩效差距的原因并加以改进。从分析问题、探讨差距到解决方案,思路非常清晰。
前面所讲的效度、深度和精度多是针对项目而言,而对于人的培养,我们应用了HPT模型。主要通过学习力、行动力、影响力三方面来达成。
学习力方面:
  • 学得会。这一点要感谢易虹老师,她能深入浅出的将绩效改进的精髓传递给学员,保证学得会。
  • 考得过。绩效改进和其他培训不一样的地方在于高强度烧脑,学员经常学到深夜12点,同时要求需通过相关考试。
  • 带得走。学习的本质是行为的改变,而不仅仅是获取信息,课堂所学一定要做到转化应用。这是我们带得走的成果:技控案例、海报纸、方案等。
  • 用得上。绩效改进和其他工具方法不一样,你只需按照所教的方法、套路一步一步走,不需做过多的研究,但是出来的成果却十分显著,得到了业务部门的认可。
行动力方面:
  • 专注目标。主要有三个目标:一是实现业绩提升,二是助力人才培养,三是要推广绩效改进技术,形成良好的绩效文化。
  • 引领行动。清晰的流程标准,确保项目实施顺利。
  • 明确分工。项目有项目组、顾问和学员三大角色,他们各司其职,推动着项目的顺利进行。
  • 设立积分。及时的积分激励有利于激发学员的学习积极性。第五,定期汇报。有三个会,一是确定课题的会议,前期选题非常重要,我们也花了大量时间在选题上,因为相信选对才能做对,只要选题对了,后续才能顺利实施。
     最后一个力,是影响力。从绩效改进三级跳来看,在不投入资源的情况下,超越现在,达到应有水平;超越对手,达到绩优水平。而卓越水平实际上是一个自我追求的渐进性过程,无限接近,但永远达不到。秉持不断精进的态度探寻绩效改进,就会超越自己。
为达到影响力,
      第一,我们做了一些可视化宣传。
      第二,培养了一批内部顾问。内部顾问需经过学习、选拔、辅导和推广这一系列过程,目的是通过绩效改进,最大化提升组织的支持度。达到组织不依赖员工个人,同时员工是组织不可或缺的宝贵财富。
      第三,项目管理采用逆向导师制。由入司一年的雏鹰做项目跟进,一是减少了人力物力的投入,二是给雏鹰学习提高的机会,三是项目本身得到有效跟进和关注。
      第四,项目收益。关于项目收益我发了三封邮件:第一次,强调一定要确保所有收益来自于项目本身。第二次,强调项目收益的数据一定要有据可查、可视、可确认。第三次,我们保守的预估了项目收益,而实际收益却在不断地增长。
     今天通过对绩效改进的实践分享,是希望通过绩效改进这样一套工具方法来激活组织和个体,形成自主改变的活力圈,让员工能够自主、自发、自定义、自生长,这是我们做绩效改进的初衷,也是我们追求的目标。
谢谢大家,谢谢!
     关于绩效改进
     绩效改进就是基于企业的业务结果和流程效率,找到问题点或机会点;然后用系统的工具带着管理层找到对症的解决方案,首先在不增加资源的情况下,让管理者和员工的行为代价降低,让管理变简单,提升业务结果和流程效率。
让员工做对的事情
把事情做对做好
让管理变简单有效
这是绩效改进最核心的思想。
 

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(信息发布:管理员 | 发布时间:17-11-10 10:14 | 查看: 次)

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