主页 联系我们 加入收藏

咨询热线:(0755)27386277 和 27380770

您的位置:主页 > 公开课程 > 综合管理 >

研发多项目管理沙盘演练

课程价格:2980元/人

培训周期:2天

开课时间:08月16-17日

开课地区:深圳

开课月份:8月

预定流程:

课程详情

【时间地点安排】8月16 - 17日,深圳
【培训课时】2天/12小时
【学习费用】2980天/人(含两天中餐、指定教材、证书、茶点、税费)
【咨询热线】严雄15012942927/0755-27381236  qq2524261180
参加对象
项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人(市场、采购、制造)等。
培训收益
本课程根据讲师先进企业产品开发、研发管理和咨询实践,主要解决企业如下问题:
  1. 找到解决企业在研发项目管理中遇到的典型问题和思路;
  2. 解决多项目资源冲突问题;
  3. 从组织上解决跨部门项目协作困难问题;
  4. 公司项目一直是进度挂帅,为什么进度还是一拖再拖?
  5. 作为上级组织如PMO,如何对公司多项目进行监控和绩效考核?
  6. 需求老是不写明确就开始做项目,在项目过程中不断更改设计,项目老是延期,怎么办?
  7. 我们公司项目成员不写文档,项目结束了,有时为了应付外部审计,不得不补文档,我们也知道这样做不对,但怎么解决?
  8. 项目成员工作积极性不高,没有压力,如何传递压力?如何激励项目成员,调动项目成员的积极性?
  9. 项目经理该如何工作,如何协调团队,如何与客户、高层以及非研发部门沟通?
 
课程大纲
  1. 多项目管理的排兵布阵、点将与带兵:多项目的组织管理——以华为为例
为公司多项目管理成功的关键是什么?怎样明确的决策标准和授权原则?如何进行考核与激励?如何明确的结构、角色和职责?如何明确的评审、运作规范和政策?如何明确奖励和补偿机制?华为是如何破解跨部门合作困难的难题?
  1. 华为多项目管理的四个秘密:
    1. 结构框架
    2. 组织框架
    3. 机制框架
    4. 文化框架
  2. 多项目管理的组织支持:重量级团队
    1. 跨部门团队方法论
    2. IPMT(集成组合管理团队)
    3. PMT(组合管理团队)
    4. PDT(产品开发团队)PDT经理(核心组组长)PDT代表(核心成员)PDT外围组成员
    5. TDT(技术/平台开发团队)
    6. 项目和管道管理方法论
  3. 多项目管理的决策组织与过程
    1. 多项目决策的组织产品开发过程中的决策评审点(DCP)
    2. 决策评审的团队及内容
    3. 如何建立有效的决策评审机制
    4. 多项目管理如何进行资源分配
    5. 多项目的管道管理
    6. 项目之间的冲突如何解决
  4. 多项目管理的考核与项目经理的培养
    1. 项目考核的指标 案例 华为是如何进行项目的考核
    2. 项目的审计
    3. 项目奖好不好 如何对项目经理进行激励
    4. 上级组织如何更好的培养项目经理
  1. 行军与打仗:多项目的进度与质量管理
握完整的项目管理过程;理解各子过程的具体操作要点;掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法。
  1. 启动过程
    1. 什么是有效的项目目标,遵循SMART原则
    2. 案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标
    3. 举例:项目任务书(新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书)
    4. 建立项目团队,新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队?
    5. 项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录、财务环境
  2. 计划过程
    1. 为什么要制定计划,举例:某公司研发项目缺少计划带来的后果
    2. 进度计划制定的过程
    3. 第一步:活动定义(WBS),某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例
    4. WBS分解的原则:滴水不漏、动宾结构、40工时等
    5. 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则
    6. 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表
    7. 第二步:活动排序(PERT),四种项目活动逻辑关系举例
    8. 第三步:活动工期估计(宽带、三点模型等)
    9. 任务时间的估计和计算
    10. 第四步:制定甘特图项目进度计划
    11. PERT(计划评估技术),如何向关键路径要时间,向非关系路径要资源?
    12. 学员练习——识别关键路径
    13. 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
    14. 如何应用里程碑进行压力与动力管理
    15. 在研发项目中设置里程碑点,举例:某企业所设置研发项目的重要里程碑点
    16. 举例:某产品研发MS Project的完整项目计划
    17. 学员练习:制作项目WBS和甘特图计划
  3. 控制过程
    1. 为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?
    2. 里程碑控制
      1. 案例分析:查德威克为何失败?
      2. 如何计算里程碑偏差?
    3. 项目周/双周报告 开会的目的是什么?
    4. 设计变更控制:偏差申请、变更跟踪,什么是CCB
    5. 举例:某企业研发项目变更控制流程
    6. 举例:项目周期性例会纪要模板
    7. 项目文档移交管理:由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档
  4. 收尾过程
    1. 项目正常关闭
    2. 项目非正常关闭
    3. 为什么在项目结束时要进行经验教训总结,建立企业级的经验教训案例库
    4. 举例:经验教训总结
    5. 案例分析——项目总结报告
  1. 未雨与绸缪——项目风险管理
立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法,总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。
  1. 为什么许多企业的救火运动特别多?如何防止救火运动?
  2. 什么是风险,研发项目中为什么那么多风险?
  3. 风险类型:管理类、市场类、技术类等
  4. 如何对风险进行优先级排序?
  5. 风险管理的四步骤
  6. 风险识别:在何时识别?仅仅在启动阶段识别吗?
  7. 举例:以华为公司各类风险检查单
  8. 风险分析:如何分析风险发生的可能性?如何分析风险带来的损失?
  9. 什么是风险的应急预案,为什么要制订风险的应急预案?
  10. 如何制订技术类风险的应急预案?如何制订采购风险的应急预案?
  11. 风险监控:风险的排序在项目过程中会变化吗?
  12. 演示:风险跟踪单
  13. 风险管理的实践与经验
  14. 某公司新产品开发风险识别及评估举例
  15. 案例分析:某研发项目风险分析与评估、老师点评
  1. 项目经理的三个高阶修炼
    1. 智慧性:蛮干——苦干——巧干
    2. 根本性:因变量——自变量    
    3. 系统性:亢龙有悔——降龙十八掌
 
讲师介绍 — 高峰先生
  • 研发管理实战专家
  • 产品系统管理专家
  • 流程与IT管理专家
  • PMP项目管理专家、PMI会员
  • 研发质量管理专家
  • 西安电子科技大学工学硕士
  1. 职业履历
高峰老师拥有10多年的管理和咨询工作背景,具有丰富的产品管理、项目管理、核心人才培养实战经验,曾任职于艾默生、华为等世界500强企业,先后担任产品开发工程师、系统架构师、项目经理、技术主管、研发总监等职位,具有大型跨国项目管理实战经验。对研发管理的IPD模式有深入的研究,对产品规划、产品平台及技术开发管理、项目管理、流程与IT管理的推行实施具有非常丰富的经验。曾作为艾默生过程控制全新平台项目经理,带领技术团队经过精细系统规划,严把设计关,一次完成系统平台切换设计,于当年公派美国总部进修学习产品系统设计及项目管理。
在华为工作期间,基于多年系统设计及管理实战经验,担任固网业务欧洲重点客户(bt,dt,tt)设计交付研发负责人,组织需求分析,详设评审,设计评审等,严格把控各流程,全力保障大客户核心业务对接交付,曾多次带领项目团队获得“最佳项目交付奖”。
在国内某高科技企业工作期间,担任研发中心副总监兼硬件部负责人,带领50余人开发团队,建立并完善公司研发设计开发流程,使得企业完成质的蜕变。
 

Tags:

(信息发布:管理员 | 查看: 次)

公司地址:深圳市宝安区宝源路华丰华源科技创新园(名优采购中心)B座7楼(518000)
佛山分公司地址 :佛山市禅城区季华二路佛山国家火炬创新园C座9-13

联系我们:0755—2738 0095 或 2738 6277

24小时咨询热线:185-7554-9010