班组长一日标准工作手册及实战工具应用

班组长一日标准工作手册及实战工具应用

RMB 4800/2人

上课地点: 青岛

开课时间: 2023年10月28-29日

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课程大纲 讲师介绍

第一章 班组长角色认知的能力

何谓管理

企业为什么需要管理者?

管理既是一门科学,更是一门艺术

什么是企业的一线班组长?

一线班组长在企业的定位和价值:承上启下

案例讨论:张班长该怎么办?解决思路和方法

一线班组长的岗位目标和责任:P:效率、Q:质量、S:安全、D:交期、C:成本、M:士气

一线班组长的角色类型:中艰吃苦耐劳型、中煎两头受气型、中监简单粗暴型、中奸左右逢源型、中间两头传话型、中坚力量承上启下型

中坚班组长的十大特征:明确,清晰的目标、树立正能理的工作态度

合理公证的人格品质、有效激发团队的潜能、强大的沟通能力、挑战困难问题勇气、积极的成功欲望、较高的情商、分解工作任务和合理授权、冷静分析和解决问题的能力

一线班组长应该是团队中的:指挥、导演、教练

一线班组长不应该是团队中的:保姆、警察、消防队员

认识班组长的权力与责任

  一线班组长的工作使命:强大危机意识、良好的沟通、制作工作计划、整合资源、平常心态

第二章   班组长的工作计划

 案例:张班长骂部属为什么执行力这么差?

 案例:李主任的口头禅“你明白我的意思吗?”

 班组长工作任务的来源(生产计划、上司安排、公司政策、现场的  问题、同事协调。。。。)

 班组长如何有效的分解工作任务

 安排工作任务的九大要素

 第一要素:什么事?需要做他(她)做什么?

 第二要素:为什么要做这件事情?做这件事情的目的是什么?

 第三要素:做成的好处有哪些?做不成的影响有哪些?

 第四要素:执行的责任人是谁?执行需要注意的事项?

 第五要素:什么时候开始?什么时候结束?什么时候检查?

 第六要素:什么地方开始?什么地方结束?责任的范围

 第七要素:商量用什么方法或工具落实?

 第八要素:明确要工作方案

 第九要素:做多少数量?做到什么程度?花费多少成本?

经典案例1 : 安排一名员工完成工程部开发的一款新产品打样

经典案例2:  安排一名机修员工对 A 设备完成升级改造

经典案例3:  安排一名老员工培训一名新员工,希望新员工尽快能独挡一面

经典案例4:  安排一名老员工带领4位新员工去客户处完成“返工”处理工作

经典案例5:  安排一名员工临时完成一批客户的紧急的新订单

本章节输出工具: 《工作任务表》

三、班组长的产前准备

案例:巧媳妇难为无米之炊

生产任务开工前的必要条件

人: Manpower  --人员的数量(能力)、技能、性格、配合

机: Machine-------机器设备,工装夹具、模具等

料: Material-------直接材料、包材、辅料等

法: Method--------SOP 标准作业流程 、过程流程图、不良限度样

本、标准图纸、WI 作业指导书、点检表、设备基准书、员工手册、5S、生产现场目视板等

环: Environment----良好的工作环境,整洁的作业现场融洽的团队

氛 围、生产现场的工作场地

测:Measure ------- 测量标准、测量工具、量具、测量仪器等

产前准备的法宝:确认 & 三现

三现:到现场、看现状、了解现物

本章节输出工具: 《班组生产计划排程》、《班组生产计划看板》、《产前开工前确认目录》

四、有效激发团队士气 - 交接班会议

案例:本来员工上班心情挺好的,一开完早会为什么郁闷了呢?

开交接班会议的必要性:鼓舞士气 、保障目标、部署重点、提升信心、雷厉风行、疏通问题、建立权威

交接班会议开不好的原因:公司没有机制、班组长不重视、不会开早会、早会开的时间太长或太短、说来说去说不到重点、开成了班组长的泄愤大会

开好班会的重点内容:时间、时长、地点、整队、主持人、站位、会议表单

有效开早会的流程:早礼、人员出勤、昨天总结、当时部门工作事项、当日个人或小团队工作安排、其他注意事项、口号

经典案例1 : 某机加工企业早会

经典案例2:  员工在开早会时与班长唱反调

经典案例3:  张班长在早会上怎么就说不到重点上呢

本章节输出工具: 《早会台帐》

班组长的过程巡视及管理

 五、班组长为什么每天要定时巡视现场?

 管理者的重要作用:解决问题

 问题的定义

 海因里希法则:1:29:300

 问题发现越早越及时管理起来效果越好、成本越低、损失越小

 解决问题的不同层次和态度:

第一种班组长:他(她)不知道有问题

第二种班组长:他(她)是知道有问题但没反应

第三种班组长:他(她)发现问题,能解决问题

第四种班组长:他(她)预知会有问题,先采取措施不让问题出现

第五种班组长:他(她)是预防问题,从设计规划就开始避免问题

管理的逻辑 F(x) = Y

管理收集重要信息的有效渠道:视觉、味觉、听觉、嗅觉、触觉

如何打造现场的可视化管理

班组长每天工厂巡视的时间、路线

班组长每天巡视现场所要看的重要信息

巡视时的原则:不要有完成任务的心态、不相信自己的眼睛更相信自己的经验、发现问题不懂得刨根问底、巡视时不能走直线。

发现异常的解决流程:第一:现场调查。第二:询问当事人。第三:了解原因。第四:商量对策。第五:做好记录,约定关闭时间。第六:将问题反应在平台上。第七:时间点到跟踪需关闭事项。第八:持续检查。

巡视时的沟通技巧

本章节输出工具: 《班组长每日巡视点检表》、《班组巡视目视化信息板》班组长的异常管理 - 报(报告)、联(联络)、相(商量)

六、工作沟通最常用的词汇——菠菜法则(报、联、相)

掌握菠菜法则的必要性

报告(事前、事后居多)

报告的时空属性

报告的过程和特点

报告的常见问题和建议

联络(事情进行中、没有事情的时候)

何时需要联络

积极主动、“未雨绸缪”,增强协作性

如何与上司联络

如何与平级联络

如何与下属联络

联络的常见问题和方法 

商量(事前的决策过程、事情发生后的分析和决策)

商量的常见方法

商量的步骤

团队成员在商量中的常见毛病

培养正确的商量习惯

让报告、联络、商量成为一种工作习惯

经典案例1 : 一名班组长如何解决多名员工节假日同时请假的问

本章节输出工具: 《商量沟通模型》

七、 班组长每日的反省与总结(PDCA)

日报表的填写与分析

生产数的汇总与报告

结果跟踪

问题选择

原因分析

制定对策

行成计划

标准化文件的制作

PDCA 持续改善循环

本章节输出工具: 《快速解决问题看板》

答疑 & 讨论

 

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