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卓越的项目管理组织和PMO高级研讨

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卓越的项目管理组织和PMO高级研讨

课程内容

课程时长:

1天,6小时

授课老师:

林恩

【课程关键词】项目化管理 矩阵式管理 PMO 提高企业核心竞争力 PMBOK最新的敏捷化趋势

【课程时长】1天(估计每天6.5小时)

【课程对象】董事长,董事会成员,总经理,高层管理人员,中层管理人员

【课程形式】
丰富新鲜的案例分析,深刻的问题解决建议,将与授课紧密结合。    
授课现场需准备投影仪,电源拖板,如再配白板和白板水笔更好。
采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术,力求既紧紧扣住培训要点    又营造活跃,轻松和积极的培训氛围。
采取论坛式教学,在现场影音设备的良好配合下,学员人数无限制。

【课程背景】
    华为、宝洁,腾讯、IBM都通过矩阵式的项目化组织运作管理,充分利用了企业的资源,建立了基于市场需求为导向的产品开发体系,提高了员工的单位效率,使企业起死回生。华为公司通过实施项目化管理模式的变革,使中国又诞生了一个具有国际竞争力的伟大企业,而且华为的神话还在续写。
如何科学构建组织级项目管理体系和项目管理办公室(PMO)?项目化管理是怎样提高企业的核心竞争力,如何充分利用企业资源,提高单位员工的工作绩效,如何建立市场需求为导向的运作体系?如何应对当前的项目管理敏捷化的趋势?
本课程结合国际成功的矩阵式管理模式的案例,理论结合实际,从咨询的角度,全方位讲解和分析矩阵式管理模式,以及如何高效实施矩阵式管理模式。

【课程收益】
► 科学构建组织级项目管理体系和项目管理办公室(PMO)
►掌握矩阵式管理模式的运作流程
►认识矩阵式管理模式的优点
►掌握如何有效实施和发挥矩阵式管理模式的优势
►掌握如何利用矩阵式管理模式提高企业核心竞争力

【课程大纲】
第一单元    组织项目化管理的重要性和核心关键点
1、企业的生命周期与组织结构
2、项目与项目化管理
项目与运营
项目化管理的思考
郭士纳的项目化转型
任正非的炮火说
3、项目型企业是落实战略转型的利器
    资源下沉,权利前移,“班长”文化
    企业的“管理地图”
    战略管理、项目管理和运营管理
    建立合理的压力传递机制和负责任文化
    建立对客户和股东的快速反应能力
    某行业案例分享
职能工作转化为项目的八个步骤
案例:战略规划输出的关键任务转化为重点项目确保执行力
项目化管理来高效执行“重点工作”
高不确定性重点工作如何项目化管理?
4、项目化管理的知识体系和敏捷化趋势的应对
最新的项目管理知识体系PMBOK7有什么变化?
敏捷项目管理与传统项目管理的比较
敏捷项目管理与传统项目管理的融合思考
知识领域,启动、规划、执行、控制、收尾过程
整体管理
范围管理
时间管理
成本管理
质量管理
人力资源管理
沟通管理
干系人管理
风险管理
项目采购管理
干系人满意
CQT
时间,质量,费用,目标
干系人就CQTR博弈的工具:里程碑表
开始时间,结束时间,交付成果,完成标准,负责岗位/人
明确需求,策划方案,实施,验收,总结
某行业案例分享

第二单元    矩阵组织和项目化管理组织体系最新进展
什么是矩阵式组织结构? 
    什么是强矩阵?
什么是弱矩阵?
    什么是平衡矩阵?
    组织结构形式对项目的影响
1、项目化管理中,项目经理的角色及义务:
领导项目组
指导产品从概念设计到市场接受
保证实现设计,收益,市场份额及利润目标
解决冲突
管理项目
制定项目计划及预算
确定/管理参与项目的人员/资源(与职能部门经理协调)
跟踪相对于项目极限的进展
与管理层沟通
提高项目进展状况
准备并确定决策评审点
作为产品领导
提供对项目组成员的工作绩效评审的输入
2、项目化管理中,部门经理的角色及义务:
提供专业指导
定义职能部门的策略,指导原则,工具和标准。
协调跨项目的技术合作
指导并维护开发流程的指导方针
发展并管理职能部门
建立友谊的职能部门团队
执行职能部门预算
雇佣/解雇员工,培训员工及对员工进行绩效考评
领导职能部门项目
支持项目组工作
确定项目开发的人员及资源
参与设计及评审
3、项目化管理中,项目发起人的角色及义务:
挑选并任命项目经理,批准项目核心成员的组成
提供资金及审批重大财务事项
监控项目组执行情况
项目经理的求助对象
4、我们在不在一条船上?
影响力覆盖
利益点强弱
发起人与项目经理双人领舞机制
东西方文化差异辨析
5、优秀的矩阵领导者特质清单
某行业案例分享

第三单元    高效分级的项目化管理最新进展
1、    分级项目管理
分级项目管理流程图
立项阶段
计划阶段
实施和控制阶段
验收评价奖励阶段
任务分解之WBS
里程碑和甘特图
2、    风险控制
风险分解图(RBS)
3、阶段评审与变更控制
变更控制委员会
项目型战略重点工作的立项
案例:项目型战略重点工作规划

第四单元    多项目管理与项目管理办公室(PMO)新进展
1、    矩阵式组织中,项目间冲突解决之道:组合管理
2、    IBM项目组合管理框架
3、    项目群排序矩阵图
4、创新项目组合管理的最新进展
硅谷模式(风险社会化均担)
创投基金模式
早点死原则
三线布局
期权思维(七二一)
组合管理是PMO的重要职能
1、    集团公司PMO架构:
事业部级的项目组合管理办公室:
从战略出发,统筹全面考虑市场现状与趋势,制定组织级项目遴选规则,并将组织资源向战略大型项目倾斜
大型项目的项目组合办公室:
具有共性的客户或项目被归集在一起,以便提高管理水平并改善客户关系
项目级的项目管理办公室:
重大项目运作中心,基于合同的范围、进度、成本来管理项目
2、PMO推进:高效沟通之统一全球方法WWPMM
定义IBM在全球进行项目管理的方法;
可针对每个具体项目进行客户化;
方便共享项目管理的信息、知识和经验;
通过利用最好的活动,获得最佳的结果;
通过避免公共的错误,获得最佳的结果;
WWPMM 的工作产品包括以下三种类型:
项目开始或结束产生的工作产品
项目过程中周期性产生或更新的工作产品
根据需要,基于项目中的特定事件产生或更新的工作产品
3、    PMO推进:IBM公司组织项目管理文化建设的三个层面
战略决策层
战略规划与价值观体现
设立PMCOE机构
统一的方法论:WWPMM
流程制度层
专业项目经理队伍
统一规范的流程
组织结构和“游戏规则”
持续改进流程
管理执行层
宣传普及教育
项目化绩效考核
部门间合作沟通信任
项目经理与部门经理岗位轮换
某著名跨国公司项目管理办公室最佳实践
某行业案例分享

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