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公司治理与集团财务管控

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公司治理与集团财务管控

课程内容

课程时长:

2天,12小时

授课老师:

黄海

课程背景
作为一家上市公司或即将上市公司的老板,您知道什么是规范的公司治理结构吗?怎么样才能治理好一家公司?自己的公司治理结构合理吗?自己公司在治理方面存在什么样的问题?上市公司治理都包含哪些内容?如何通过“三权分立”制度使股东大会、董事会和监事会各司其职,又相互制约?
随着公司的不断发展,体量越来越大,业务越来越多元化,已然形成集团公司的规模,此时,管理层往往会出现诸如以下的疑问:
管得越紧越好?还是松散些好?
有哪些集团财务管控模式?
哪种模式最适合本公司?
集团财务管控到底该管些什么?
集团财务管控通常存在哪些问题?对应的解决之道是什么?
通过本课程的学习,您都将找到答案。

课程收益
►   了解公司治理的主要内容
►   掌握三会一层的分工分权及各自的规范治理要求
►   了解公司治理常见的风险及防范
►   掌握不同集团管控模式及应用场景
►   掌握集团管控十大法宝
►   掌握集团财务管控的最核心的十七项管控内容

课程对象
董事长、公司股东、总裁/总经理、董事会秘书、首席财务官/财务总监、财务经理、中高层等。

课程亮点
实战派风格,追求“落地”文化,针对性强,诊断式、咨询式培训解决企业痛点,生动幽默,通过视频、分组讨论、点评、角色带入等教学手段,调动学员的参与性和积极性。
确保课程:听得懂、拿得走、用得上、有实效!

课程大纲
第一单元 公司治理概述
►   什么是公司治理?
►   公司治理的三个发展历程
►   公司治理的原则
►   公司治理的目标
►   公司治理的主要管理内容
【案例】国美的控制权之争

第二单元 三会一层权限分工和规范治理结构
►   三会一层的权限分工
►    股东大会行使的职责
►    监事会行使的职责
►    董事会行使的职责
►    经营管理层的职责 
►   股东大会的规范治理结构
►    股东会的权利
►    股东的义务
►    股东大会的召开
►    有权提议召开临时股东大会的机构
►    股东大会决议规则
►   监事会的规范治理结构
►    监事的权利
►    监事的义务
►    监事任职资格的限定
►    监事会的召开
►    有权提议召开监事会的机构
►    监事会决议规则
►   董事会的规范治理结构
►    董事的权利
►    董事的义务
►    董事任职资格的限定
►    董事会的召开
►    有权提议召开董事会的机构
►    董事会决议规则
►    亲自出席和委托出席
►    回避表决及暂缓表决
►   独立董事的规范治理结构
►    担任独立董事的条件
►    不得担任独立董事的人员
►    独立董事的提名
►    独立董事的选举
►    独立董事的更换
【分享】股权10条生命线不同的权利和义务
【案例】国企混改的公司如何实现所有权与经营权的分离
【工具模型】三会一层分权手册

第三单元 公司治理常见风险及防范
►   信息披露虚假不实
►   三会违反议事规则
►   独立董事未发挥作用
►   关联方占用公司资金
►   高管挪用公司资金
►   公司为关联方提供担保
►   虚假财务信息
►   关联交易不真实
【案例】每种风险都有案例在课堂上分享

第四单元 企业集团财务管控模式概述
【互动】集团公司的“大公司病”
►   集团公司的财务特征
►   什么是企业财务集团管控
►   集团管控的现状
►   企业集团管控的体系和管控功能
►   集团财务管控的组织和运作
►   集团财务管控的模式:财务管控型(分权型)、战略管控型(融合型)、运营管控型(集权型)
►   各种财务管控模式的优缺点
【案例】万科强势总部的集权型
【案例】三九集团的九管六放分权型
【案例】和记黄埔的财务管控型
【案例】华润集团的战略管控型
【案例】IBM及华为的运营管控型

第五单元 企业集团财务管控中存在的常见问题
►   企业集团财务管控常见问题
►    分子公司各自为政,不服从集团的总体经营目标和战略
►    本位主义,只照顾自己,不照顾、配合兄弟
►    肥水外流——资源给外人,利益给外部
►    资金丰歉不等,庞大的资金利润让给银行、其他企业
►    资源没达到最佳调度与整合,因而没有发挥集团应有效益
►    子公司在异地,山高皇帝远,上有政策下有对策
►    上报数据人为水分太大,不利于集团分析
►    分子公司上报数据不及时,造成决策失误
►    缺乏一个有效的财务控制机制,舞弊现象时有发生
►    缺乏一个有效的信息化手段也是造成上述弊端的根源之一
►    母子公司产权关系不清,治理结构不佳
►    过度分权,财务各自为政,缺乏一体性
►    过度集权,层层上报,层层下达,错失良机
►    资金控制缺乏全程性,尤其是缺乏事中、事后控制,缺乏考核奖惩
►    资金分散,使用效率低下
►    预算不合实际,约束弱;随意修改;大多预算只针对年度
►    考核指标过于简单,多为总量指标,缺乏可比性
►    内部审计形同虚设,审计人员多为兼职,实质并不独立
【案例】1995年巴林银行倒闭
【案例】2008年中海集团 “资金门”事件
【案例】中钢集团财务黑洞案
►   解决上述常见问题的集团财务管控十大法宝

第六单元 构建简单高效的集团财务管控体系
►   集团财务管控—资金管控
►    资金风险管控
►    投资管控
►   投资战略匹配
►   投资风险管控
►   项目财务评价
►   投资领域选择
►   投资组合管控
►    融资管控
►   统一融资计划
►   集中授信
►   融资组合
►   融资结构
►   融资内控
►    资金预算管控
►   管控指标
►   分析指标
►   考核指标
►    资金结算管控
►   资金结算管控之现金池模式
►   资金使用管控之财务公司模式
►   资金使用管控之结算中心模式
    结算中心的基本原理
    结算中心的发展形态
    结算中心业务体系
    结算中心的业务
    中心业务-融资业务
    利息管控
    财务处理及报表
    运作模式
【案例】TCL投资失败的教训
【案例】从宝万大战学习投资风险管控
【案例】GE的现金池模式
【案例】中粮的现金池模式
【案例】中石油的现金池模式
【案例】海尔集团的财务公司模式
►    集团财务管控—全面财务管控及预算管控
►    全面预算导入
►   实施全面预算的目的
►   企业在实施预算过程中的主要毛病
►   成功实施预算的五大思路
►   成功实施预算的六大技术
►    全面预算管控
►   预算编审
►   预算预警
【分享】某上市公司23个预算预警指标
►   预算反馈
►   预算分析
【案例】连环替代法和5W法分析预算差异
►   预算控制
►   预算调整
►   集团财务管控—决策支持及信息化管控、财务体系构建
►    集团的财务决策支持
►   管控的最高境界
►   决策支持系统的内涵
►   基本思路
►   分析方式
►    集团信息化
►   报表合并
►   结算中心
►   集团往来费用
►   全面预算
►   物流与分销
►   集团财务监控
►   ES决策支持
►   集团—事业部—子公司的分层治理架构及分权
【工具及模板】:某集团公司的分权手册
►   资产管控
►    现金资产管控
►   现金管控
►   银行存款管控
►   票据管控
►    非现金资产管控
►   应收账款管控
►   存货管控
►   固定资产管控
►   在建工程管控
►   投资管控
►   战略管控
►   通过强大的管理报表实现的财务分析和报告管控
【工具及模板】一套192张的管理报表
►   收入、成本、费用管控
1.生产成本管控;2.管理费用管控;3.营业费用管控;4.财务费用管控
►   内部审计管控
►    建立预警机制,实施风险审计
►    稽查经济责任,实施绩效审计和离任审计
►    跟踪建设投资全过程,实施工程项目审计
►    营造“阳光工程”,实施采购审计等
►    建立有效性评估,实施制度流程的执行落实审计
►    关注财务数据,纳入财务收支的合法性和合理性以及对财务报表审计
►    关注举报或重点环节,实施专项审计等
►   制度管控
1.制度发布权限;2.集团标准行文
►   绩效管控及集团收益分配管控
1.五大财务绩效;2.三大管理绩效;3.七大渐进式激励机制体系
►   内部结算价格管控
1.销售价格管控;2.采购价格管控;3.工程价格管控
►   财务人事的管控
1.委派;2.任命;3.晋升;4.调整;5.薪酬体系
【工具及模板】恒大集团子公司财务负责人委派管理办法
►   集团内控管理
【工具及模板】某集团上市公司的内控体系
►   税务管控
1.税务风险预警;2.集团税务筹划
【案例】某房地产上市公司节税近97%的税务筹划实例


【总结及现场辅导答疑】

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